O Programa de Formação de Gestores, que aconteceu em agosto na PUC Campinas, foi um momento significativo para o Consórcio STHEM. Estiveram presentes 40 gestores de 24 IES. “Foi um evento produtivo onde relembramos o nascimento do STHEM, em 2013 no UNISAL, na cidade de Lorena, com apenas 11 IES públicas e privadas e com o objetivo de investir em professores na perspectiva das metodologias ativas”, disse o presidente Fábio Reis.
No entanto, Reis lembrou aos participantes que “ao longo do tempo o escopo do Consórcio aumentou e passou a ter como foco a inovação acadêmica. Percebemos que as IES consorciadas tinham que ser instigadas a um olhar mais amplo sobre a inovação, ou seja, não bastava mais conhecer e aplicar as metodologias ativas, era preciso pensar no currículo, na tecnologia, no ensino digital, entre outros elementos que conduzem a inovação”.
A partir de 2016, segundo Reis, “o Consórcio STHEM realizou o primeiro planejamento estratégico e deu um passo significativo para sua organização. Já em 2019, o consórcio se aliou com o Semesp, que passou a ser a pessoa jurídica, já que até hoje o Consórcio é uma iniciativa pautada na confiança, mas espontânea. Todavia, tem orçamento anual e precisa fazer pagamentos, assinar contratos e acordos com parceiros nacionais e internacionais e é preciso dar passos mais amplos. Em 2021, criamos o Conselho de Administração e novamente demos um passo significativo de governança corporativa”.
Mas ao chegar em 2024, segundo Reis, alguns dilemas precisam ser ainda resolvidos, entre eles: “o Consórcio nasceu como uma iniciativa brasileira, e tinha como parceiro principal LASPAU Harvard. Nós passamos a ter IES consorciadas de Portugal e a sermos procurados por IES latino-americanas, interessadas em aderir ao consórcio. Ao mesmo tempo, o escritório de LASPAU foi fechado por Harvard. O Consórcio ampliou sua capacidade de parcerias internacionais. O acordo com a PADF/BOEING e com a IESALC/UNESCO são exemplos de cooperação bem-sucedida. Todavia, os acordos e contratos são assinados pelo Semesp, que é em sua personalidade jurídica um sindicato patronal. Isso é um fator que limita as ações do Consórcio. E por não ter personalidade jurídica há dificuldades de captação de recursos em agências nacionais e internacionais”.
Outro dilema, para Reis, é com a adesão formal das universidades públicas, já que por normas legais não podem se vincular a um sindicato patronal do setor privado. “Até hoje não conseguimos assinar nenhum termo formal de adesão de uma IES pública ao Consórcio”.
No segundo semestre de 2023, o Consórcio contratou uma consultoria que trouxe questionamentos sobre o futuro deixando perguntas para os gestores responderem: “Que jogo o Consórcio quer jogar? Continuar o jogo das crianças ou jogar o jogo dos adultos? E qual jogo vamos jogar a partir de 2025?
Nos debates realizados durante o Programa de Formação de Gestores foram elencados sete pontos estratégicos. São eles:
1 – Considerar a abertura de uma personalidade jurídica para o Consórcio STHEM, como uma associação sem fins lucrativos.
2 – Manter os vínculos com o SEMESP, que é uma entidade de representatividade nacional de prestígio e com alta capacidade de diálogo com os formuladores de políticas públicas.
3 – Criar diretrizes efetivas para o Consórcio. Somos diferentes, com ritmos diferentes de mudanças, com concepções de formação de professores e currículos diferentes, mas quando pensamos em inovação acadêmica, temos que ter convergência e pactos a serem seguidos pelas IES Consorciadas.
4 – Pensar em ampliar nossa atuação e passarmos a atuar na América Latina e Caribe e em outros países de língua portuguesa. Definitivamente deixamos de ser o Consórcio STHEM Brasil. Podemos ser cada vez mais o Consórcio STHEM Global.
5 – Ter mais ousadia e organização para sermos pró-ativos na captação de recursos financeiros e na ampliação dos acordos nacionais e internacionais.
6 – Ter uma estrutura de suporte com pessoas que possam organizar, fazer a gestão e garantir o bom funcionamento do Consórcio.
7 – Valorizar e investir mais nas iniciativas das IES consorciadas, que ao longo dos últimos anos ganharam expertise no processo de inovação acadêmica. O consórcio pode e deve continuar com suas parcerias internacionais como a Tec. de Monterrey e Arizona State University, por exemplo, mas precisamos investir nos talentos das IES consorciadas.
“Acredito que estes sete pontos estratégicos podem nos levar a jogar o jogo dos adultos e embarcarmos para o futuro. Espero que sejamos ousados com planejamento e ponderação. Juntos nós vamos trilhar um caminho que irá fortalecer o consórcio e, consequentemente, as IES. Sim, podemos embarcar juntos para a próxima etapa da existência do consórcio, que passou por um processo de maturidade institucional”, finalizou Reis.
